創業者CEOがイノベーションを起こす理由

お前は単なる金で雇われたラッパー、お前のライムはミニッツメイド
お前が背教者のようにひっくり返って消える時に俺はここにいるだろう
– Rakim, Follow the Leader

パートナーのMarcが私たちの会社を説明する記事を書いた時、最も賛否両論を呼んだ私たちの投資戦略の要素が、私たちが創業者CEOを好むことだった。世間一般の見解では、スタートアップCEOは、会社がプロダクトマーケットフィットを達成したならプロフェッショナルCEO（註：いわゆるプロ経営者）に道を譲るべきだと言われている。この投稿では、なぜ私たちが、創業者がCEOとして経営する会社に資金提供をすることを好むのかを説明する。

大きな理由：優れたテクノロジー会社の大部分がそのようにして築き上げられてきたから
アンドリーセン・ホロウィッツにおいて、私たちの第一の目的は、優れたテクノロジー・フランチャイズに投資をすることだ。優れたテクノロジー会社の歴史を見ると、創業者が長い間にわたってその圧倒的大部分を経営したことが分かっている。それには、以下の会社が含まれる：

• Acer – Stan Shih
• Adobe – John Warnock
• Amazon – Jeff Bezos
• AMD – Jerry Sanders III
• Apple – Steve Jobs
• DEC – Ken Olsen
• Dell – Michael Dell
• EA – Trip Hawkins
• EDS – Ross Perot
• Hewlett-Packard – Dave Packard
• IBM – Thomas Watson, Sr. (*)
• Intel – Andy Grove (*)
• Intuit – Scott Cook
• Microsoft – Bill Gates
• Motorola – Paul Galvin
• nVidia – Jen-Hsun Huang
• Oracle – Larry Ellison
• Peoplesoft – Dave Duffield
• Salesforce.com – Marc Benioff
• Seagate – Al Shugart
• Siebel – Tom Siebel
• Sony – Akio Morita
• Sun – Scott McNeely
• VMware – Diane Greene

(*) 厳密には共同創設者ではないが、Andy GroveとThomas Watson, Sr.はそれぞれIntelとIBMの駆動力だった。Andy GroveはIntelの3番目の従業員だった（２人の共同創設者Robert NoyceとGordon E. Mooreの後）。Thomas Watson, Sr.は、Computing Tabulating Recording Company のジェネラルマネージャーとして加わったが、この会社をInternational Business Machines と改名し、私たちが今日知っているIBMへと変えた。

さらに、Zynga（Mark Pincus）、Facebook（Mark Zuckerberg）、Twitter（Ev Williams）、Workday（Dave DuffieldとAneel Bhusri）、Fusion-io（David Flynn）のような今日最も将来性のある新しい会社も創業者が経営している。

なぜこのようなことが起こるのかを説明する前に、あと2つのデータを紹介しよう。

1つ目に、ペンシルバニア大学のウォートン・ビジネススクールが、BlackBoard、BladeLogic、Concur、Danger、Liveperson、LogMeIn、Netsuiteのようなハイテクノロジー企業の最近のエグジットの分析を発表した。これらを含む50近い企業を見ると、資本効率（集めた資金の量）、エグジットする時間、エグジットの査定額、投資収益率の幅広い測定基準において、創業者CEOがプロフェッショナルCEOに一貫して勝っていることが調査で分かったのだ。

2つ目に、自宅で得点を記録している人にとって、この現象はハイテクノロジー企業を超えて拡大するように思われる。例えば、Felix Salmonは、2009年11月にSteve Jobsをここ10年で最高のCEOと名付ける前に、Warren Buffet、Carlos Slim、Martha Stewartを含む12人の候補者をFortuneの記事が検討したことを指摘している。Salmonは、“12人の候補者の誰一人として会社を経営するために理事会によって雇用されたCEOではなかった”と指摘する。

確かにこのルールには例外もある。特に顕著なのが、GoogleとCiscoだ（この例外について後で話すつもりだ）。それでも、この証拠は一方に偏っているし圧倒的である。

根本的な理由

パターン・マッチングの視点から、私たちが創業者CEOを好むのは理にかなっているが、以前の記事で言ったように、パターン・マッチングとは知識ではない。では、なぜ優れたテクノロジー会社はこんなにも創業者によって経営されているのだろうか？そして、なぜプロフェッショナルCEOが時に成功するのだろうか？

イノベーションビジネス

テクノロジービジネスは、基本的にイノベーションビジネスだ。語源的には、テクノロジーという言葉は、“物事をするより良い方法”を意味する。結果として、イノベーションはテクノロジー会社にとってのコア・コンピテンシーなのだ。テクノロジー会社は、物事をするより良い方法を作るために生まれた。次第に、他の誰かがより良い方法を思いつく。それ故に、もしテクノロジー会社がイノベートすることを止めれば、それは死ぬだろう。

これらのイノベーションは、製品サイクルだ。プロフェッショナルCEOは、製品サイクルを最大限にすることには効果的だが、それを見つけるのには効果的ではない。それに比べて、創業者CEOは製品サイクルを見つけることには長けているが、それを最大限にすることには長けていない。私たちの体験―さらにはそれをサポートするデータ―では、創業者CEOに製品サイクルを最大限にする方法を教えることのほうが、プロフェッショナルCEOに新しい製品サイクルを見つける方法を教えるよりも簡単だということが示されている。

その理由は、イノベーションが、どんなビジネスを築くのにも最も難しいコア・コンピテンシーであることだ。イノベーションは、定義によるとほとんど常軌を逸している：ほとんどの人は真に革新的なアイディアを愚かだと見なす。なぜなら、もしそれが良いアイディアなら、他の誰かがすでにそれをやっているはずだからだ。つまり、イノベーターは、最初は支持者よりも多くの中傷者を自然に持つことは間違いないのだ。

Appleに戻ったSteve Jobsがいい例だ。JobsがAppleのコントロールを取り戻した時、世間一般の通念は、Appleが“PC経済学”に殺される、オペレーティングシステムはハードウェアから切り離さなければならないと言っていた。具体的に言うと、Appleは、より横並びになってAppleがOSにのみ焦点を合わせている間にコモディティハードウェア製造会社に闘ってもらわない限りMicrosoftに勝てなかった。Jobsの前にいたプロフェッショナルCEO（Gil Amelio）は、社会通念を重く受け止めた。彼は、コモディティハードウェア補完物をAppleの有名なOSに提供するMac clonerのエコシステムを作ろうと試みた。

Jobsが入ってそれらの決定を覆した時、ほとんどの業界のアナリストは、ジョブズは狂っていると考えた。Jobsは全てのコモディティハードウェアと横並びの戦略を打ち切っただけでなく、彼は徹底的に垂直的になった。基本のハードウェアとオペレーティングシステムに加えて、彼はアプリケーション（iLife、iWork）と周辺機器（iPodのような）を追加した。彼は、小売店まで追加したのだ。

今なら人々は、Appleで成功した結果があるために、ほぼどんな会社でもSteve Jobsにこのような急進的な転換をさせてくれるだろう。しかし、1996年にJobsがAppleに戻ってきた時、彼は、Appleが500Mドル以下で購入した魅惑のコンピュータワークステーション会社、NeXコンピュータの共同創設者兼CEOとしてそれをしていたのだ。彼は、疑わしきは罰せずという原則を持っていなかったとだけ言っておこう。彼が持っていたのは、疑い深い人をよそにイノベートする創業者の度胸だ。

イノベーターの必要条件 – 製品サイクルを見つけるために必要なことは？

では、Jobsはこの“創業者の度胸”をどこで得たのか？そしてそれは何なのか？一般的な才能に加えて、私たちは、優れたイノベーターになるための重要な要素は3つあると見ている：

• 広範な知識
• モラル・オーソリティ
• 長期的な全面的コミットメント

優れた創業者CEOは、これら全てを持っている傾向があるが、プロフェッショナルCEOにはこれらが欠けていることが多い。理由はこうだ。

広範な知識

会社を始めるためのオリジナルのイノベーションを作るためには、創業者は必要とされるテクノロジーと、競合相手（過去、現在、未来）と、そのバリエーションと区分における市場を余すところなく理解しなければならない。この知識は、巨大な知識のピラミッドにおける土台となり、以下のようなものを含む:

• 雇用された全ての従業員とその理由に関する知識
• 全ての製品とテクノロジーの決定事項に関する知識
• 全ての顧客データと1日目から生成されたフィードバックに関する知識
• コードベースについて正確に何が強く何が弱いかに関する知識
• 組織について正確に何が強く何が弱いかに関する知識

この知識のピラミッドが、新しくユニークで革新的な考え方を可能にする。この知識は、複製するのがほぼ不可能だ。それのない思慮に富んだ人は、会社を全く新しい方向に賭ける度胸に欠ける。

後から考えると、Larry EllisonがSoftware Development LabsをコンサルティングビジネスからOracleと呼ばれるソフトウェア会社に転換したのは全く自然のことのように思える。しかし、プロフェッショナルCEOだったら、そのような抜本的な変化を起こすためにチーム、市場、競合居手について十分な理解をしただろうか？

モラル・オーソリティ

しばしば、真のイノベーションは、会社の基本的前提の多くを手放すことを要求する。もし会社が大きければ、それをすることは、プロフェッショナルCEOにとってはかなり難しいことかもしれない。そもそもその前提を作ったのは創業者CEOであるため、彼らにとってはそれをするのはずっと簡単なのだ。会社全体を麻痺させている既存の妥当でない前提の良い例が、最近の音楽業界で見られた。

音楽ビジネスは、発生以来、根本的なテクノロジーによって継続的に破壊され改革されてきた。実際、このビジネスはビニルレコードの発明によって作られたため、今でも“レコード業界”と広く呼ばれている。この業界の最初の数十年は、技術的な制限が理由で3分以上の曲はなかった（溝が薄すぎるとレコードがスキップする）。アルバム自体は、33 1/3 Revolutions Per Minute（RPM）ビニルレコードにフィットする曲数で構成されている。80年代には、CEの発明がこの業界を完全に活性化させ、文字通り記録破りのセールスへと導いた。

このダイナミックな歴史にもかかわらず、現代のレコード会社の経営陣は、最も圧倒的な技術イノベーション、インターネットを大いに見逃していた。なぜそんなことができたのか？インターネットがやって来た時、レコード会社のオリジナルの創業者はみな、買収されていたり、リタイアしていたり、死んでいた。新しいプロフェッショナルCEOは、自分たちのビジネスの費用構造を後押しする基本的な前提を手放すことを嫌がった。具体的には、彼らは流通の拠点と自分たちがレコーディングを所有することに置いていた価値をあきらめようとしなかったのだ。

彼らは、現在のビジネスを経営することに堪能だったが、新しいテクノロジーを採用することによって古いビジネスモデルを危険にさらす度胸とモラル・オーソリティの両方に欠けていた。もしも、会社を経営しているこれらの経営陣が古いモデルを発明したのだったら、転換はもっと簡単だっただろう。音楽業界の創業者たちなら、古い前提を見捨てた可能性が高い。なぜなら彼らは、もはや理にかなわない前提を信じ続けるなんて馬鹿らしいと思うはずだからだ。

逆に、共同創設者のReed Hastingsによって経営されているNetflixは、素晴らしい反例を提供する。同様の転換（物理的なレコーディングの流通からビットの電子的な流通）に直面し、Netflixは顧客がDVDを配達して欲しいと思っているという古い前提を手放して、イノベーションに投資し、輝かしい新しいサービス（Xbox 360、Playstation 3、Tivo、Wii、接続されたDVDプレイヤー、デバイスのホストへのストリーム配信）を生み出し、スムーズな転換を可能にした。Hastingsは、自分が発明したからと言って古い流通モデルに固執することはなかった。

長期的な全面的コミットメント

創業者CEOは、自然に自らの会社を長期的視点で見る。会社が彼らのライフワークなのだ。彼らの感情的なコミットメントは、彼らの株式比率をしのぐ。始めから彼らの目標は、何か意義のあるものを築くことだ。彼らは、大きな製品サイクルが投資によってもたらされること、最大の製品サイクルは次第に消えることさえも本能的に知っている。一方、プロフェッショナルCEOは、比較的に短期的目標によって動かされる傾向がある。彼らは、4年以上与えられるストック・オプションと四半期ごとおよび年間の実績によるキャッシュボーナスを単位として支払を受ける。

イノベーションへの投資は、現行四半期には支払われない。一般的には、現行年度に支払われることはない。もしあなたが今年のボーナスを気にしているのなら、費用を被るが何の利益も受けないことになるのだからあなたは新しいイノベーションに投資をしない気持ちに直ちになる。

どんな本格的なイノベーションもかなりの投資を必要とする。先行投資のキャッシュを超えて、コストには、低い成長、低い知名度、既存機能の委縮に従って起こる内部の不平が含まれる。最近、私たちはFacebookの創業者CEOであるMark Zuckerbergが長期的な賭けをするのを見ている。彼は、何億人もに使われているフィードのような重要な機能を徹底的に改造した。彼は、プライバシーやプラットフォームのような重要なポリシーに思い切った改革をした。長年、彼はユーザー体験を最適化することと矛盾する収益を得ることを避けてきた。

長期的なコミットメントによって、彼は短期的に自分自身を膨大なプレッシャーの下に置く。国内外のマスコミが彼のビジネス感覚とFacebookが大きな収益を生み出す能力を疑問視した。Valley Wagのような他人の不幸を利用して成功した出版物でさえ、彼の辞職を求めることまでしたのだ。従業員は、自分たちが会社を売るべきだと考えていることをマスコミに漏らし、中にはページビューとユーザー成長の一時的な現象が理由で辞める人もいた。私たちは、今ではこれらの批判が間違っていてZuckerbergが正しかったことを知っているが、プロフェッショナルCEOだったならこれらのリスクを負って、見たことのない長期的な利益のためにこのような酷い攻撃に耐えていただろうか？

理論的には、どんなプロフェッショナルCEOでも優れた長期的CEOになるという困難に立ち向かうことができるが、彼らはイノベーションにコミットし、上記の3つの特徴を採用しなければならない。ここからは、それをした2人のプロフェッショナルCEOを見ていくとしよう。

例外を知る―なぜプロフェッショナルCEOが成功するのか？

創業者CEOのルールの2つの見事な例外が、CiscoのJohn MorgridgeとGoogleのEric Shmidtだ。これらの2人が、どのようにして上に述べた問題を克服し大きな勝利をあげたのかを見ていこう。

Eric Schmidt ― 創業者の良いところを得て、それをプロフェッショナルのノウハウと組み合わせている

Eric Schmidtは、Googleで見事な成功をしてきた。彼は単にオリジナルの製品サイクル（検索周辺に作られた―彼はその功績を達成する素晴らしい仕事を成し遂げたが）を拡大したのではなく、 AndroidやGoogle Appsのような重要な新しい製品サイクルの作成を監督してきた。面白いことに、彼は創業者とチームを組んで彼らの知識、モラル・オーソリティ、長期的ビジョンの恩恵を得ることでそれを成し遂げた。そうすることは、強いコミュニケーション、深い謙遜、いくらかの難しい妥協を伴う。ほとんど誰もそれを成功させたことがない。だからこそEric Schmidtが重要な例外である理由なのだ。

John Morgridge ― 単独で勝負

John Morgidgeもまた、創業者CEOではない人がテック大国を築いている見事な反例である。Johnは、1988年に会社で2番目のCEOとして受け継ぎ、1995年に会長になるまでその役職を保持した。JohnがCEOになり、Ciscoは、収益は500万ドルから10億ドルに、従業員数は34人から2,250人までに成長した。さらに彼は、1990年に会社を上場した。

どうやって彼はそうしたのか？長年にわたってCisco従業員の話を聞き、彼らがWellfleetやSynopticsのような激しい競合相手に打ち勝つことを可能にしたダイナミックで革新的な製品とM&A戦略を観察すると、John Morgridgeはハイテク業界の歴史上最も偉大なプロフェッショナルCEOであったかもしれないと私は思うのだ。彼は、上に述べた特徴を発展させるために休むことなく働いた。彼は、賢く、知識豊富で、タフで、革新的で、度胸があり、多くのプロフェッショナルCEOとは違って伝説的にけちだった。彼はかつてこう言った。もしホテルの部屋から自分の車を見ることができないのなら、あなたは多く払い過ぎている。資質の魔法の組み合わせの結果、彼は完ぺきなモラル・オーソリティに達した。彼は、プロフェッショナルCEOが優れたテクノロジー会社を築くことができるという確証なのだ。同時に、彼は究極の例外でもある。

うまくいけば、あなたは次のJohn Morgidgeを見つけるかもしれない。もし見つけたなら、すぐに採用するのだ！さもなければ、ここに私たちの投資の一般的ルールがある。大きな製品サイクルを見つけた会社にプロフェッショナルCEOを雇う場合、プロフェッショナルCEOはその製品サイクルを最大限にすることはできるが、次の製品サイクルを見つけることはないだろう。もしあなたが製品サイクルを見つけるためにプロフェッショナルCEOを雇うのなら、ジャムを用意しておくことだ。なぜなら、あなたの会社はすぐにきつね色に焼かれてダメになるから。

全ての創業者がCEOの素質を持っているのか？

その答えは“ノー”だ。CEOになることには、膨大な量のスキルを要する。会社が大きくなればなるほど、より多くのスキルが要求される。Steve Blankは、彼の極めて優れたScalable Start-upシリーズの中でこれらの要求されるスキルの多くを説明するという素晴らしい仕事をしている。私たちは、会社を創設した時にこれらのスキルを持っている創業者に出会うことはほぼない。

それ故に、創業者は会社を経営するために必要とされるスキルをオン・ザ・ジョブで習得しなければならない。私は、仕事のやり方を学びながら数百人もの従業員への責任を持つことについてくるフラストレーションと極度の疲労をじかに証明することができる。私は、経験豊富なCEOならしないような過ちを四六時中していた。これらの過ちは、お金と仕事の観点から犠牲の大きいものになり得る。

では、なぜ創業者はCEOになるためにオン・ザ・ジョブで学びたいのか？なぜなら、そうすることが優れた会社を築くための最も確実な方法だからだ。

会社の長期的なCEOになるために必要なものを自分が持っているかどうかどうやって知るのだろうか？私たちの経験では、必要とされる特性は2つある：

• 私の以前の記事Notes on Leadershipで説明したリーダーシップ
• 熱望―それはCEOになる熱望である必要はなく、何か優れたものを築こうという願望とそれを達成するために何でもするという意思

もし創業者がこれらの特性を持っているなら、私たちは彼らに挑戦することを後押しするだろう。もし彼らが失敗したなら、私たちは次のEric SchmidtやJohn Morgridgeを探す手伝いをしよう。

脚注

ウォートン・スクールのYujin Chang (LinkedIn, Twitter)の分析と調査サポートに感謝する。

この記事は、ben’s blogに掲載された「Why We Prefer Founding CEOs」を翻訳した内容です。