Who the f@#k you think you f$&kin’ with
I’m the f%*kin’ boss
?Rick Ross, Hustlin’
ビジネスにおける私の年月の中で、私は誰かが“私は社内政治が好きだ”と言うのをまだ聞いたことがない。その一方で、社内政治について、時に自分が経営する会社での政治について激しく文句を言う人にはたくさん出会う。誰も政治が好きではないのに、なぜ政治があるのか？
政治的行動はほとんどいつもCEOから始まる。今あなたはこう思っているかもしれない：“私は政治的ではないけれど、私の組織がとても政治的なのだ。絶対に私がこれを引き起こしたのではない”と。残念ながら、あなたの組織の中に極端な政治的行動を作り出すためにあなたが政治的である必要はないのだ。実際、ひどく政治的な組織を経営しているのは、あまり政治的ではないCEOであることが多い。ノンポリのCEOは、無意識のうちに強烈な政治的行動を後押しする。
ここで言う政治とはどういう意味なのか？自分のキャリアや意図を実績や貢献以外の方法で進める人たちのことを意味する。他のタイプの政治もあるかもしれないが、この形の政治こそが人々を煩わせるもののように思われる。
CEOは、政治的行動を後押ししたり、時には鼓舞したりして、多くの場合は意図せずに政治を作り出す。とてもシンプルな例として、役員報酬について考えてみよう。上層部の社員は、時々CEOであるあなたの所にやってきて、報酬を増やすことを要求する。彼らは、競合他社のオファーを手にしているかもしれない。この対立に直面して、その要求が妥当なら、あなたは状況を調査するかもしれない。その従業員の給料を引き上げることさえするかもしれない。これは正しくないように聞こえるかもしれないが、あなたはここで政治的行動に対する強い動機を作り出したのだ。
特にあなたは、自分のビジネスを促進することとは無関係の行動に報いていることになる。この従業員は、目立った実績に対してあなたが自動的に見返りを与えるのではなく昇給を要求することによって昇給を勝ち取ることになるのだ。なぜそれが悪いのか？私に数えさせてほしい：
ここで、より複雑な例に移るとしよう。CFOがあなたの所にやって来て、自分はマネージャーとして成長し続けたいと言う。彼は、自分はそのうちにCOOになりたいし、あなたの会社でその役職を得るために示さなければならないスキルが何であるかを知りたいと言う。ポジティブなリーダーであるあなたは、彼がその夢を追うことを奨励したいと思う。あなたは彼に、君はいつか素晴らしいCOOになれるし、いくつかのスキルを伸ばすために君には取り組まなければならないことがあると考えていると伝える。加えて、あなたは彼に、社内の他の役員が君と働きたいと思うような力強いリーダーになる必要があると伝える。1週間後、他の役員の1人がパニックになってあなたの所にやって来る。彼女は、CFOが、君は僕と働きたいかと聞いてきたと言うのだ。彼女は、あなたが彼がCOOになるための教育をしていて、それが彼の最終ステップだと彼が言ったと言うのだ。そんなことがあったばかりだって？楽しい時間へようこそ。
プロVS.アマ
政治を最小限にすることは、しばしば全く不自然に感じる。それは、偏見を持たないでいることや従業員の成長を後押しすることのような素晴らしいマネージメントの慣行とは逆のものだ。
役員を管理することとより下の社員を管理することの違いは、トレーニングを受けていない人と戦うのとプロのボクサーとリングに立つことの違いとして考えることができる。もしあなたが普通の人と戦うのなら、あなたは当たり前のことをすることができ、彼らがあなたを大きなトラブルに巻き込むことはない。例えば、あなたが一歩後ろに下がりたいなら、最初に前の足を持ち上げることができる。プロのボクサーに対してこれをすれば、あなたはぶちのめされるだろう。プロのボクサーは、技術の小さな過ちにつけ込むように長年トレーニングしている。一歩下がるために前足を最初に上げることは、一瞬あなたのバランスを崩し、それこそが敵が必要としていることなのだ。
同様に、もしあなたがインターンを雇っていて、彼らが自分たちの昇進をあなたに要求する場合、あなたは自然に出る言葉だけでうまく逃れることができるかもしれない。しかし上で見たように、野心の高い熟練のプロに立ち向かう時には状況は変わる。社内政治によってぶちのめされないようにするためには、あなたは自分のテクニックに磨きをかける必要があるのだ。
テクニック
私がCEOとして成長した際に、私は政治を最小限にするのにかなり役に立つテクニックを3つ発見した。
1. 正しい野心を持った人を採用する – 私が先に説明したケースは、野心のある人に関係しているかもしれないが、必ずしも本質的に政治的であるとは限らない。全てのケースがこうではない。あなたの会社を米国上院と政治的に同等するものに変える確実な方法は、間違った種類の野心を持った人を採用することだ。Andy Groveの定義によると、正しい種類の野心とは、会社の勝利の副産物としてのみやって来る役員自身の成功と一体となった会社の成功への野心である。間違った種類の野心とは、会社の結果を問わない役員の個人的成功への野心だ。
2. 政治的問題になりそうな要素に対する厳格なプロセスを築き、道を踏み外さない – 特定の行動が政治的行動を招く。そのような行動には以下が含まれる：
それぞれのケースを検討し、悪い行動や政治的に動機づけられた結果から会社を守るプロセスを築いて実行する方法を分析しよう。
業績評価と報酬：しばしば会社は業績マネージメントと報酬のプロセスを整備することを保留する。これは、彼らが従業員を評価しないとか給料を上げないという意味ではなく、政治的陰謀の対象に非常になりやすいその場しのぎの方法でそれをするという意味である。きちんと構成された通常の業績評価と報酬のレビューを実施することによって、あなたは、給料と株式の増加ができる限り公正であることを確実にするだろう。そうすることが政治を最小限にすることにも役立つため、これは、特に役員報酬にとって重要なことだ。上の例では、CEOはすきのない業績評価と報酬のポリシーを持って、役員報酬は他のみんなの報酬で評価されることになると役員に伝えなければならなかった。理想を言えば、役員報酬のプロセスには取締役会が関与すべきだ。これが、a)良い統治を確実にする手伝いをし、b)例外をさらに難しくする。
組織的なデザインとテリトリー：あなたが野心のある人々を管理する場合、時々彼らは自分の責任の範囲を広げることを希望する。上の例では、CFOはCOOになりたかった。他の状況では、マーケティング部長はセールス＆マーケティングを実施したいかもしれないし、エンジニア部長がエンジニアとプロダクトマネージメントを実施したいかもしれない。誰かがこのような問題をあなたに持ちかけた時には、あなたは何と言うか非常に注意しなければならない。なぜなら、あなたの言う全てのことが、政治的な砲弾の餌食に代わる可能性があるからだ。一般的には、何も言わないのが一番良い。せいぜい、「なぜ？」と尋ねるくらいだ。しかし、もしそうするなら、その理由に反応しないようにすることだ。もしあなたが自分の考えを示し、その情報が洩れれば、噂は広まって、あなたは非生産的な議論の種を植えることになるのだ。あなたは、自分の組織的なデザインを日ごろから評価して、情報を集めて、あなたが計画していることを人々にそっと教えることをせずに決める必要がある。一度決めたら、再組織化を直ちに実行するべきだ。情報漏れや陳述の時間を残さないこと。
昇進：あなたの会社が誰かを昇進させるたびに、その人物と同じレベルにいる他のみんなが、その昇進を値踏みし、功績と政治的要求のどちらがその昇進を生み出したのか判断する。もし後者なら、他の従業員は次第に次の3つの方法のいずれかの反応をする：
当然、あなたはこれらの行動のどれも自分の会社に欲しくない。それ故に、あなたは、全ての従業員の昇進を統治する正当化できて可視的で正式な昇進プロセスを持っていなければならない。しばしばこのプロセスは、あなた自身のスタッフの場合は違わなければならない（一般的なプロセスは従業員の仕事を良く知っている様々なマネージャーが関与するかもしれないが、役員のプロセスには取締役会が含まれるべきだ）。このプロセスの目的は、2つある。1つ目は、会社が少なくとも功績を基に昇進を試みたという組織の確信を与えること、2つ目は、プロセスの結果があなたが行った昇進の決断を説明するためにチームにとって必要な情報になるということだ。
3. “彼が言った、彼女が言った”に注意する – 組織がそれなりの大きさに成長すると、あなたのチームのメンバーは、時々、お互いについて文句を言うようになる。時にはこの批判が過剰に攻撃的になる。あなたがどのように聞くのかということ、そして、それが送るメッセージに注意をすることだ。問題となっている従業員を庇わずに話をただ聞くだけでは、あなたが賛成しているというメッセージを送ることになる。もし社内の人が、あなたが役員の1人が二流であることに賛成したと思えば、その情報は無制限に素早く広まる。その結果、人々は問題となっている役員の話を聞くことを止め、彼らはすぐに効力を失うだろう。
あなたが受け取る文句には2つのはっきりと異なるタイプがある：
一般的に、タイプ１の文句を処理するための一番良い方法は、文句を言っている役員と対象となった役員を共に部屋に読んで、彼ら自身に説明をさせることだ。通常、このミーティングをすることで、対立を解決して、行動を正す（実際にそれが壊れていたなら）ことができる。行動の問題を両方の役員を部屋に呼ばずに解決しようとしないことだ。そうすることが操作や政治を招くことになる。
タイプ２の文句は、より珍しくより複雑だ。あなたの役員の１人が勇気を奮い起こして同僚の能力について文句を言う場合、文句を言っている人か対象となる役員のどちらかに大きな問題がある可能性が高い。もしあなたがタイプ２の文句を聞く場合、一般的には次のうちのどちらかだ。a)すでにあなたが知っていることをあなたに教えるか、b)あなたにショックを与えるニュースを教える。
もしもあなたがすでに知っていることを言っているなら、なんとあなたがその状況を常識のレベルを超えさせてしまったのかもしれない。あなたがそのわがままな役員を更生させようとする理由がなんであるにしろ、あなたが長く時間をかけすぎたために、今になってあなたの組織がその問題となっている役員に食ってかかったのだ。あなたはこの状況をすぐに解決しなければならない。私は、役員たちが実績とスキルを向上するのを見てきたが、組織のサポートを失ってそれを再び手にした人を見たことはない。
その一方で、文句が新しい情報である場合、あなたは直ちにその会話を止めて、あなたがその判断に賛成する気は全くないことを文句を言っている役員に明らかにしなければならない。あなたは、自分が実績を再度判断する前に他の役員を無能にしたくない。あなたはその文句を自己達成的予言にしたくない。会話を中断したなら、あなたは直ちに問題となっている従業員を再査定しなければならない。もしその人が素晴らしい仕事をしているのなら、あなたは文句を言っている役員の動機を探ってそれらを解決しなければならない。この告発を悪化させないことだ。もしその従業員の仕事がなっていないことが分かったら、文句を言った従業員の言うことを聞く時間はあるが、あなたはその時点で実績の悪い人を取り除く軌道に乗るべきである。
CEOとして、あなたは、自分の言動が引き起こす浸透性のある誘因について考慮しなければならない。それは、開かれた反応の良い行動志向である時にはいい気持ちかもしれないが、悪いことを後押ししないように注意することだ。
この記事は、ben’s blogに掲載された「How to Minimize Politics in Your Company」を翻訳した内容です。
私も経営者の端くれですし無駄な社内政治は極力産み出さないよう努力はしているつもりだけに、色々と納得・参考にできる点が多く勉強になる記事でした。現役経営者の方にもこれから経営者になろうとしている方にも読み応えある内容だったのではないでしょうか。 — SEO Japan [G+]
2002年設立から、20年以上に渡りSEOサービスを展開。支援会社は延べ2,000社を超える。SEO/CRO（コンバージョン最適化）を強みとするWebコンサルティング会社。日本初のSEO情報サイトであるSEO Japanを通じて、日本におけるSEOの普及に大きく貢献。
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